Customer satisfaction

客户满意度

尽管公司在 CX 工具上投入了所有的努力和金钱,但客户满意度仍在继续下降。根据美国客户满意度指数 (ACSI) 的数据,在美国,它现在处于近二十年来的最低水平。消费者信心也处于二十多年来的最低点。我们现在所处的以客户为中心的生态系统中的这种负面动态带来了挑战,即弄清楚出了什么问题以及公司可以采取哪些措施来解决它。

简短的回答是,公司需要创造令人惊叹的客户体验。客户不再只是将公司与其竞争对手进行比较。他们与各行业最好的公司和品牌进行比较。但整体满意度在下降!这就引出了一个问题:公司应该战略性地解决哪些客户满意度领域,以在更低的风险下创造更大的利润?

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我们的答案基于 ACSI 的研究——分析数百万客户数据点——以及我们为我们的书《客户的统治:提高客户满意度的以客户为中心的方法》进行的研究。三十年来,ACSI 一直是领先的满意度指数(因果指标),与在美国拥有重要市场份额的公司销售的品牌质量相关。

以下是满足客户需求并以更低风险创造更大利润的 10 大重点领域:

客户满意度是一项战略资产

美国客户满意度指数将客户满意度定义为应优化的战略公司资产。满意度不应被最大化,但也不应被忽视;优化是关键。公司通过满足客户对质量、价值和投诉处理的满意期望而蓬勃发展。然后,重点应该是管理与客户期望和公司资源使用相关的满意度优化。
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理解这种客户满意度的优化很重要,因为满意度和市场份额之间存在复杂的——最终是负相关的——关系。也就是说,虽然小公司的高满意度和不断提高的满意度推动了市场份额的增长,但一旦市场份额变大,保持高满意度就变得更加困难。这是因为随着更大的市场份额,通常会带来更多样化的客户群和更多样化的客户行为,这使得提供高满意度变得更加困难。

了解客户的
期望



客户对他们在公司的体验有什么类型的需求?让我们从“飞涨的期望”这个用词不当的说法开始。在过去 12 年中,使用 ACSI 数据,客户期望在宏观层面(跨行业和公司)相对稳定,在 100 分制(其中 100 代表最高期望)中得分介于 79 和 82 之间。现在,汽车行业的公司,如宝马、梅赛德斯和丰田,似乎总是对他们必须管理的客户抱有比平均水平 (>90) 更高的期望。

尽管跨行业期望稳定,但许多企业的普遍选择是目标越来越高,至少要“始终超越客户期望”。这是客户期望的未来趋势吗?实际上,这是一个有缺陷的论点,因为公司应该避免承诺“总是超出预期”,因为尝试这样的策略是不可持续的。公司可以而且应该以令人惊叹的体验取悦客户,但要有现实的目标。

质量绩效很重要

客户的质量认知(品牌、产品和服务)是如何演变的?在这种情况下重要的是什么构成了质量。在 ACSI 中衡量的质量指的是可靠性和可定制性,但可定制性作为满意度的驱动因素主导着可靠性。在宏观层面,在过去 12 年中,质量一直处于 79 至 83 的范围内,满分为 100 分(其中 100 为最高质量)。例如,贵格会在综合质量方面得分很高,而宝马和 Publix 分别在产品和服务质量方面名列前茅。

向前推进的一个关键问题可能是在许多公司没有提高感知质量的情况下提高满意度的策略。与经理们通常认为的相反,质量胜过价格。更广泛地说,在大多数经济部门和行业中,质量作为客户满意度的驱动因素也胜过价值。此外,我们生活在“大规模定制”经济中,这反映在满意度对个性化的敏感度高于产品和服务的可靠性。

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